У турфирм режутся крылья
Туроператоры и перевозчики проявляют повышенный интерес к активам друг друга. «Интурист» и UTE Megapolus прямо заявили о намерении уже в этом году приобрести собственные самолеты. TEZ TOUR и КАПИТАЛ ТУР пока не обнародовали своих планов, но в кулуарах поговаривают об их особом внимании к этой тематике. А «Пегас Туристик» – тот давно взял напрокат «крылья», его уже сам бренд обязывает быть первопроходцем в небе. Авиакомпании, в свою очередь, хотят двумя ногами встать на грешную землю. Например, «Трансаэро» начинает активно развивать одноименного оператора «Трансаэро Турс Центр». А S7, как известно, в прошлом году приобрела подкрепление для своей S7 Тour – фирму «ТурЭнергоСервис». В прошлом такие начинания неоднократно оканчивались банкротствами, но это никого не останавливает. Создание вертикально интегрированных холдингов стало сверхценной идей на туристическом и авиационном рынках.
Не играть по чужим правилам
Почему именно сейчас туроператорам срочно понадобились собственные средства производства в виде авиа-техники? Наблюдатели полагают, что одна из причин – пресловутое укрупнение отрасли. Татьяна Сергеева, замгендиректора КАПИТАЛ ТУР, отмечает: «Потоки ряда игроков приблизились к той точке, когда они уже могут оперировать собственными самолетами». А если ты можешь, ты должен, – так, видимо, рассуждают амбициозные ТО. Не упускай времени, иначе завтра придется реализовывать тот же проект в более жестких условиях.
С другой стороны… «В 2008 г. наступает пик дефицита провозных емкостей, до 2010-го турбизнесу неизбежно придется работать на условиях «рынка перевозчика». А операторы не хотят попасть под диктат авиакомпаний и лихорадочно ищут способы этого избежать», – считает Михаил Шаманов, генеральный директор «Авиачартера».
Между тем у авиакомпаний наполеоновские планы по расширению своих парков, и уже к 2011 г. «рынок перевозчика» имеет все шансы превратиться в «рынок туроператора». Тогда владельцам транспортных предприятий придется идти на поклон к поставщикам пассажиропотоков. Вполне объяснимо стремление упредить подобный сценарий, минимизировать риски по загрузке в альянсе с аффилированными турфирмами.
Молочные крылышки
Что касается операторов, то у них есть несколько способов «отрастить себе крылья» – «молочные», с которыми впоследствии придется расстаться, или «коренные» – тоже, впрочем, не застрахованные от выпадения. Наиболее простая и финансово необременительная схема заключается в том, что турфирма получает от перевозчика один или несколько самолетов в коммерческое управление.
Как это выглядит на практике? К оператору не приписывается какой-либо конкретный борт – оговариваются лишь характеристики лайнера: модель и компоновка. Авиакомпания оставляет за собой право заменить его в случае необ-ходимости на аналогичный или сопоставимый по вместительности. Предоставление экипажа, получение слотов, обеспечение навигации – обязанность перевозчика. А вот организацию хендлингового обслуживания в аэропортах назначения берет на себя туроператор. Оговаривается налет часов, который должен быть обеспечен авиакомпании за определенный период. Устанавливается фиксированная стоимость летного часа. Эти деньги выплачиваются вне зависимости от того, сумел оператор загрузить взятые в управление борта или же нет.
Организационные хлопоты и финансовые вложения, требуемые для такого сотрудничества с перевозчиком, относительно невелики. Работу с ним и организацию хендлинга операторы, как правило, поручают своим чартерным отделам. Иногда, при отсутствии собственных квалифицированных специалистов, эти функции отдают на аутсорсинг авиаброкерской структуре. Вот как оценивают такую модель эксперты. Михаил Шаманов: «Если компания способна обеспечить ежедневную загрузку бортов, она в результате получит существенные коммерческие преференции. Себе-стоимость перевозки в пересчете на кресло окажется значительно ниже, чем при традиционной чартерной схеме». Борис Бурыкин, гендиректор «Асент Трэвел», одним из главных достоинств такого взаимодействия с перевозчиком называет мобильность управления бортами. Оператор-многопрофильник может перебрасывать машины с одного направления на другое в зависимости от конъюнктуры. «Зато и риски по заполнению лайнеров, которые традиционно лежат на авиакомпаниях, он принимает на себя, – подчеркивает Татьяна Сергеева. – Надо очень тщательно просчитать программы, иначе ценовые преференции обернутся провалом». Это очевидно. Как и то, что при нынешнем дефиците техники большинство авиакомпаний согласны отдавать в управление только неликвид – те борта, от которых им самим больше хлопот, чем выгоды. «Расстаться с востребованными самолетами готовы лишь те, у кого системные проблемы с загрузкой, слабый менеджмент, – убеждена Светлана Антошкина, гендиректор S7 Charter. – Следовательно, туроператор рискует связаться с ненадежным партнером и нажить массу проблем в самый разгар сезона, когда искать на рынке свободные машины будет поздно».
Но сегодня это единственная модель, которая уже реально работает на российском рынке. В последние два года на такой основе строятся региональные программы «Пегас Туристик» на Турцию и Египет с использованием лайнеров «Оренбургских авиалиний». Не исключено, что уже ближайшим летом схема будет опробована и на европейских маршрутах – такую возможность рассматривает, например, «Асент Трэвел».
Купил сам – передай другому
Более сложные бизнес-модели – это приобретение самолетов и передача их в сублизинг перевозчику или покупка авиакомпании. Кстати, ВАО «Интурист» и UTE Megapolus оба варианта рассматривают как возможные. По первой схеме туроператор покупает или – что более вероятно – берет в лизинг воздушные суда, а затем передает их в сублизинг авиакомпании. При этом оговариваются условия, на которых она будет эксплуатировать лайнеры в интересах турфирмы. Определенное число летных часов в месяц, например, покупается по специальной фиксированной ставке, а в оставшееся время перевозчик может использовать самолет для собственных нужд – в условиях дефицита техники это весьма привлекательно. По итогам месяца производится взаиморасчет. Условно такую схему можно назвать так: «Еще не авиакомпания, но уже собственный авиаактив». Туроператору не потребуется свидетельство эксплуатанта, получить которое крайне сложно, а вот сертифицировать свои самолеты придется. Это тоже задачка не из легких: эксперты утверждают, что для ее решения сейчас необходим серьезный административный ресурс.
При сохранении всех преимуществ коммерческого управления в рассматриваемой бизнес-модели оператор еще и контролирует использование воздушных судов на правах собственника или первого лизингополучателя. А значит, имеет больше рычагов влияния на перевозчика – эксплуатанта его самолетов.
О том, какова в данном случае для туроператора цена вопроса, смотрите ниже. Здесь же добавим, что наиболее эффективным, по мнению экспертов, может быть управление парком, в котором как минимум пять машин. Впрочем, если средства позволяют, то авиаактивы – не самый плохой вклад в капитализацию туристического холдинга. «Самолеты сейчас неуклонно дорожают», – отмечает Андрей Полозов-Яблонский, замдиректора департамента контроля дистрибуции ОАО «Аэрофлот». >Важный нюанс: оператору имеет смысл ввозить в Россию импортную технику только под конкретного эксплуатанта, имеющего в своем арсенале лайнеры такого же типа, чтобы издержки по поддержанию летной годности поступивших воздушных судов не были слишком высоки. Если выбор перевозчика окажется неудачным, быстро найти другого, имеющего в парке аналогичные машины и готового к сотрудничеству на приемлемых условиях, не удастся. Хорошо, когда самолеты приобретены в собственность – тогда их можно продать. В случае же операционного лизинга придется возвращать борта лизингодателю. Обязательный трехмесячный депозит – а для Боинга-737, к примеру, это порядка $0,5 млн – будет потерян.
Надо учитывать и административные риски. Если авиакомпания будет непрофессионально либо недобросовестно эксплуатировать и обслуживать самолеты и они в результате попадут под какие-либо санкции властей, то крайним окажется владелец или первый лизингополучатель – оператор. Лайнеры могут надолго встать «на бетон».
Коренные крылья
А как насчет приобретения собственной авиакомпании? Теоретически возможны три пути: создание авиапредприятия с нуля, покупка «флага» или же действующего перевозчика.
О первом варианте эксперты даже не заикаются. По их мнению, создать такую структуру на пустом месте, выполнив все требования к претенденту на получение свидетельства эксплуатанта, оговоренные в ФАП-11 (Федеральные авиационные правила), – задача крайне сложная даже для специалистов, искушенных в авиабизнесе, не говоря уже о туроператорах. Покупка «флага», то есть готового свидетельства экс-плуатанта, всей разрешительной документации и минимально необходимой инфраструктуры обходится на се-годня от 100 тыс. до $1,5 млн. Однако оператору еще придется наполнить свое приобретение лайнерами, квалифицированным персоналом, наладить эффективную работу, на что потребуются несопоставимо большие инвестиции. Цена действующего перевозчика зависит от раскрученности бренда, состояния авиапарка, уровня сотрудников и еще от многих-многих факторов. В любом случае речь идет о сотнях миллионов долларов. Большинство экспертов считают покупку авиакомпании слишком дорогим удовольствием для туроператоров: «Пожалуй, только собственники ВАО «Интурист» в состоянии привлечь достаточные финансовые ресурсы», – говорит Татьяна Сергеева. «И то, если он решится перейти из миллиардеров в миллионеры», – добавляет Светлана Антошкина.
Аналитики также скептически оценивают шансы операторов на освоение технологии авиабизнеса – сложной и жестко регламентируемой отрасли. «Ни одному игроку туррынка это не по силам», – в один голос твердят эксперты. Особое мнение у Маргариты Давликановой, замгендиректора «Инна тур»: «Руководству турфирмы совсем не обязательно разбираться во всех авиационных тонкостях – достаточно нанять опытных управленцев из этой среды».
Другой вопрос – конкурентные перспективы операторов, которые решатся на покупку авиакомпаний. «Тот, кто сумеет вывести на рынок реально работающее туристическое предприятие полного цикла – не только со своим туроперейтингом, гости-ницами, розничной сетью, но и с собственной перевозкой, может оставить далеко позади всех соперников», – убежден Владимир Каганер, генеральный директор TEZ TOUR. Есть и альтернативное мнение. «Все-таки слишком высоки риски. Где гарантия, что экономика этой авиакомпании сможет обеспечить владельцу лучшее соотношение цены и качества? Огромные инвестиции могут оказаться попросту бессмысленными», – возражает Борис Бурыкин. «Многие западные туристические холдинги уже избавляются от авиаактивов, понимая конфликт интересов своих туроперейтинговых и транспортных структур», – добавляет Александр Мавроди, гендиректор компании «Аэротранс».
А вообще эксперты сходятся в одном: когда у туроператора начинаются тем или иным способом «резаться крылья», надо готовить анестезию. Даже если проект в итоге будет успешно реализован, то помучиться с ним придется так, что мало не покажется.
Мы пойдем другим путем…
Если операторы пока ограничиваются лишь громкими заявлениями о намерениях, то авиакомпании предпочитают действовать – S7 еще в прошлом году отметилась сделкой по приобретению компании «ТурЭнергоСервис». Сумма не разглашалась, однако злые языки поговаривают, что актив достался перевозчику не за бешеные деньги, произошли некие взаимозачеты по старым долгам.
Теперь S7 объединяет «ТурЭнергоСервис» с S7 Tour и уже к лету собирается вывести на рынок под неким новым именем. Чартерный бизнес «Сибири» будет развиваться под брендом GLOBUS – авиакомпания с таким названием должна начать летать уже с марта. В первое время она будет использовать воздушные суда S7, а к 2010 г. получит новые Боинги-737-800 в специальной чартерной компоновке. «Наша цель – загружать эти борта преимущественно собственными силами», – говорит Светлана Антошкина.
Риски участников объединений под эгидой авиакомпании очевидны. Назовем лишь некоторые. Если аффилированная структура не справляется с планами по пассажиропотокам, это становится проблемой перевозчика: не может же он по полной программе оштрафовать своего «родственника». В чем будет смысл такой карательной акции? В перекладывании денег из одного кармана в другой? Далее. Авиакомпания всегда стремится продавать рейсы по максимально возможной цене, турфирма же, естественно, должна «прогибать» ее по тарифам. Естественный конфликт интересов. Плюс к тому, имея собственного активного туроператора, транспортное предприятие не может рассчитывать на лояльность сторонних заказчиков перевозки, для которых представляет конкурентную угрозу. Кстати, насколько она велика, с точки зрения экспертов?
Борис Бурыкин: «Есть чисто туристические дестинации – такие, как Мальдивы или о. Хайнань, которые авиакомпаниям очень просто монополизировать. Лоукостеры – реальная альтернатива чартерникам – туда вряд ли придут. Вот на такой маршрут и может встать перевозчик с аффилированным туроператором. Насколько успешно им удастся сработать – вопрос, но все остальные игроки рынка останутся не у дел».
Андрей Полозов-Яблонский: «Конкурентные шансы альянса авиакомпания – туроператор будут зависеть от того, удастся ли им добиться синергетического эффекта от объединения. А такое возможно только в комбинации «сильный авиабренд + сильный туристический бренд».
Вот приедет барин
Пока операторы и перевозчики гадают, кто из них кого поглотит, наблюдатели ожидают выхода на авиационно-туристический рынок мощных корпораций из высоко-доходных секторов бизнеса – энергетического, газового, финансового. Если пришествие таких игроков состоится, они попытаются строить вертикально интегрированные холдинги авиационно-туристического профиля, поглощая и перевозчиков, и туроператоров. Но это уже тема для отдельного разговора.
А тем временем в Европе...
Швейцарский Hotelplan еще около года назад отдал в лизинг все три лайнера, принадлежащих его авиакомпании Belavia. Руководство холдинга признало управление столь малочисленным парком неэффективным.
Европейский туристический гигант TUI также избавляется от собственных самолетов. На сайте www.bloomberg.com в декабре прошлого года появилось сообщение со ссылкой на авиационного директора TUI Кристофа Меллера, который заявил на конференции в Мюнхене о том, что концерн рассматривает возможность продажи своего авиаподразделения TUIfly. Бренд TUIfly объединяет восемь перевозчиков, в том числе Britania Airways, Hapag – Lloyd, Condor. Общее число лайнеров – более 100. По оценкам ряда экспертов, в последние годы авиационные активы тянули вниз финансовые показатели компании.
Любовь по расчету
В управлении бортами особенно преуспели крупные операторы с турецкими корнями. Как признаются в частных беседах представители авиакомпаний, именно такую схему эти игроки стараются им предложить в первую очередь.
Зачастую самолеты базируются в аэропортах Турции, и рейсы осуществляются по схеме, которая на сленге называется «ромашкой»: Анталья – Самара – Анталья, Анталья – Уфа – Анталья и т. д. Специалисты отмечают, что при масштабной работе на монорынке это гораздо удобнее и экономически выгоднее, чем базирование воздушного судна в Москве или любом другом российском пункте. Турецкая «прописка» дает и другие преимущества. Вот что рассказал один из экспертов, пожелавший остаться неназванным: «Используя свои связи и влияние, операторы организуют для авиакомпаний техобслуживание их самолетов в местных АТБ по весьма привлекательным ценам. Кроме того, по турецкому законодательству при ввозе большинства авиазапчастей таможенные пош-лины не взимаются. Экономия авиакомпании на техобслуживании учитывается при расчете ставки летного часа».
Долги под флагом
В России уже был прецедент, когда туроператор купил авиакомпанию. В 2001 г. AJT, эксплуатировавшая четыре лайнера Ил-86, была приобретена «Натали Турс».
Самолеты предполагалось использовать на испанском направлении, однако в 2003 г. «илам» перекрыли путь в Европу из-за ограничений по шумам двигателей. Пришлось срочно переориентировать перевозку на непрофильные тогда для «Натали» направления – Египет, Турцию, Тунис, Кипр. А два года спустя авиаактив был продан. Один из менеджеров, работавших в ту пору в AJT, рассказывает на условиях анонимности: «У Ил-86 была лучшая экономика кресла при полетах на Испанию. Рейсы по другим направлениям также не были убыточны. Однако вся прибыль уходила на погашение огромных долгов, оставшихся от прежних владельцев».
Сам же Владимир Воробьев, президент «Натали Турс», крайне неохотно вспоминает историю с AJT и говорит буквально следующее: «Этот опыт стоил нам денег, и я не хочу делиться им бесплатно».
Беспутная внучка «Аэрофлота»
В феврале 2001 г. дочернее предприятие «Аэрофлота» – «Шеротель» учредило турфирму «Мир Аэрофлота». Компания изначально позиционировалась как монооператор по Турции, и сразу заявила о своих амбициозных намерениях – в первый же год завоевать 30% турецкого рынка. Однако, не просуществовав и двух лет, «Мир» был ликвидирован. Рассказывает Андрей Полозов-Яблонский, который в течение нескольких месяцев был исполнительным директором этой структуры: «Компания создавалась выходцами из развалившегося после дефолта 1998 г. банка «Менатеп». Эти люди не имели ни малейшего представления о туристическом бизнесе. Изначально были поставлены нереальные сроки выхода на рынок. Инфраструктуры продаж не было. Свободные емкости под амбициозные планы «Мира» у турецких хотельеров попросту отсутствовали. В итоге компания так и не стала полноценным туроператором. Она не заключала контрактов на наземное обслуживание, а была, по сути, крупным агентом-консолидатором TEZ TOUR – под маркой «Мир Аэрофлота» продавались его отели. Немногочисленные специалисты из туристической отрасли, к которым никто не прислушивался, покинули компанию, и вскоре последовал закономерный крах».
Если нацперевозчик с его административными, финансовыми и прочими ресурсами не смог завоевать даже скромного местечка на туристическом рынке, то каковы шансы не столь маститых игроков? Вопрос открытый.